{"id":40296,"date":"2020-05-10T11:50:16","date_gmt":"2020-05-10T10:50:16","guid":{"rendered":"https:\/\/travindy.com\/?p=40296"},"modified":"2020-05-10T11:50:21","modified_gmt":"2020-05-10T10:50:21","slug":"covid-19-y-hosteleria-espanola-primer-analisis-y-cuatro-primeros-escenarios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/travindy.com\/news\/2020\/05\/covid-19-y-hosteleria-espanola-primer-analisis-y-cuatro-primeros-escenarios\/","title":{"rendered":"Covid-19 y hosteler\u00eda espa\u00f1ola: primer an\u00e1lisis y cuatro primeros escenarios"},"content":{"rendered":"\n
\"Covid-19
Foto: Eva Ballarin<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 impacto tiene y tendr\u00e1 el Covid-19 en la hosteler\u00eda espa\u00f1ola? \u00bfEs el mismo para todos los subsectores de negocio? \u00bfPara todos los modelos? \u00bfC\u00f3mo evolucionar\u00e1 ese impacto? Son preguntas que nos hacemos todos desde que comenz\u00f3 la crisis sociosanitaria, que se repiten en linkedin, en los eventos online que estamos desarrollando o en mis sesiones live de los viernes, dedicadas al mentoring.<\/p>\n\n\n\n

EY y Bain & Company han publicado un primer estudio que pone cifras al impacto del Covid-19<\/a> en la hosteler\u00eda de nuestro pa\u00eds, y en el que propone cuatro posibles escenarios a partir de los que empezar a trabajar para Acelerar la Curva de Recuperaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

En este art\u00edculo analizo y comparto contigo mi visi\u00f3n y conclusiones al respecto, aterrizando a la realidad del d\u00eda a d\u00eda de tu negocio los principales insights del informe. Es una herramienta fant\u00e1stica de trabajo, que te recomiendo leer y revisar con calma.<\/p>\n\n\n\n

Impacto del Covid-19 en la hosteler\u00eda espa\u00f1ola: datos clave<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

La hosteler\u00eda representa el<\/strong> 6,2% del PIB nacional<\/strong>, factura 124 mil millones de euros al a\u00f1o y da trabajo a 1,7 millones de personas<\/strong> (seguro que este n\u00famero te lo has aprendido bien estos d\u00edas, gracias a la campa\u00f1a de apoyo lanzada por Makro y secundada por un alto porcentaje de profesionales del sector, de todos los \u00e1mbitos dentro de la cadena de valor).<\/p>\n\n\n\n

Debido a la fragilidad del sector<\/strong> ante las crisis \u2013 por atomizaci\u00f3n, por los bajos m\u00e1rgenes de beneficio que se manejan y los bajos niveles de capitalizaci\u00f3n, as\u00ed como por la falta de liquidez \u2013 la pandemia podr\u00eda tener como consecuencia la ca\u00edda del 40% en la facturaci\u00f3n del sector en 2020<\/strong> (lo que supone la p\u00e9rdida de unos 55.000 millones de euros), la puesta en riesgo de alrededor de 680.000 puestos de trabajo y la p\u00e9rdida estructural definitiva de 207.000<\/strong>. Para seguir operativa con garant\u00edas, la industria hostelera podr\u00eda necesitar hasta 16.000 millones de euros en financiaci\u00f3n<\/strong>, afirma el estudio de EY y Bain & Company.<\/p>\n\n\n\n

El Estado podr\u00eda dejar de ingresar hasta 5.000 millones de euros en IVA<\/strong> derivado de la actividad econ\u00f3mica hostelera, a lo que habr\u00eda que sumar la necesidad prevista de un gasto social ligado al sector de 3,5 mil millones de euros<\/strong> y la ca\u00edda en picado de las cotizaciones.<\/p>\n\n\n\n

\"Covid-19
Foto: Eva Ballarin<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Covid-19 y hosteler\u00eda espa\u00f1ola: influencia del microentorno<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

El estudio de EY y Bain & Company constata que la hosteler\u00eda es un sector relevante en todo el territorio nacional, que sin embargo tiene un peso particularmente alto en la econom\u00eda de comunidades concretas. Me parece una estad\u00edstica buen\u00edsima, porque nos da la imagen de que en Espa\u00f1a casi todos los territorios tienen <\/strong>una gran<\/strong> dependencia<\/strong>. Obviamente en Baleares y Canarias es muy alta en peso porcentual de las actividades, pero tambi\u00e9n nos encontramos con territorios como Castilla y Le\u00f3n, que est\u00e1 compitiendo muy cerca de Baleares, o Asturias, tambi\u00e9n muy arriba compitiendo en ser destino. <\/strong>Estos datos nos dan tambi\u00e9n una idea de la gran variedad de destinos que tenemos en Espa\u00f1a.<\/p>\n\n\n\n

Por eso, m\u00e1s all\u00e1 de los datos num\u00e9ricos y los porcentajes de impacto, lo que me pregunto es: a la hora de proponer medidas y realizar acciones para Acelerar La Curva de Recuperaci\u00f3n\u2026 \u00bfC\u00f3mo afectar\u00e1 <\/strong>la reacci\u00f3n del<\/strong> microentorno en cada una de estas zonas?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El informe clasifica el impacto por comunidades aut\u00f3nomas. Sin embargo, a\u00fan siendo una clasificaci\u00f3n \u00fatil e interesante, pienso que es m\u00e1s interesante y aterrizado a la realidad del sector fijarse en el destino: Costa del Sol, Costa Dorada, destinos de interior\u2026 \u00bfC\u00f3mo va a afectar el microentorno en estos <\/strong>territorios<\/strong> tan diferentes entre s\u00ed?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para responder a esta pregunta debemos tener en cuenta l<\/strong>as caracter\u00edsticas propias (geopol\u00edtica, h\u00e1bitos sociales\u2026) de cada uno<\/strong>. En Espa\u00f1a hay destinos que presentan una alta dependencia del turismo, mientras que otros tienen una din\u00e1mica diferente. Para entendernos: no es lo mismo la gente en Galicia que la gente en Sevilla, ya que el comportamiento social es diferente<\/strong>, lo que se traduce en que no todos sentimos el miedo de la misma manera, ni todos sentimos necesidad de exterior o de contacto social de la misma forma. A la hora de analizar el impacto del microentorno, debemos tener en cuenta el componente social de comportamiento, aparte de la ubicaci\u00f3n y de la dependencia mayor o menos del turismo.<\/p>\n\n\n\n

A partir de aqu\u00ed tendremos que pivotar el modelo de negocio. Y no lo va a tener que pivotar igual un bar en Benidorm que un restaurante en Castilla-La Mancha.<\/p>\n\n\n\n

Por eso, es muy interesante analizar c\u00f3mo pesa en cada una de las comunidades la actividad del turismo, la hosteler\u00eda y la restauraci\u00f3n. Y es a\u00fan m\u00e1s importante entender c\u00f3mo cada uno de estos diferentes destinos va a sentir el impacto a partir de tres factores: dependencia del turismo, din\u00e1mica social y la capacidad de la industria de pivotar el modelo<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Una \u00faltima reflexi\u00f3n antes de pasar al siguiente punto: probablemente en zonas tur\u00edsticas sean m\u00e1s habilidosos a la hora de pivotar el modelo (habr\u00e1 que verlo), aunque tal vez nos sorprendan mucho los establecimientos del interior, de los que igual pensamos que est\u00e1n muy dormidos pero realmente sean muy h\u00e1biles a la hora de pivotar aprovechando la oportunidad y poder ir a ese consumo m\u00e1s local, m\u00e1s dom\u00e9stico<\/strong>, y a una gesti\u00f3n m\u00e1s profesional de la que te he hablado \u00faltimamente en el mentoring, en LOBBY y en diversas intervenciones en eventos online.<\/p>\n\n\n\n

\"Covid-19
Foto: Eva Ballarin<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Covid-19 y hosteler\u00eda espa\u00f1ola: luchando contra la fragilidad en tiempos de pandemia<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

El estudio de EY y Bain & Company nos habla, como comentaba m\u00e1s arriba, de un sector por supuesto atomizado<\/strong> (con m\u00e1s de 300.000 establecimientos con una gran dispersi\u00f3n geogr\u00e1fica, muy poco organizado y con un alto porcentaje de restauraci\u00f3n independiente, pienso que a nadie le cabe duda de esto), que maneja bajos m\u00e1rgenes de beneficio<\/strong>, que presenta bajos niveles de capitalizaci\u00f3n<\/strong> y una falta de liquidez<\/strong> que es para reflexionarla.<\/p>\n\n\n\n

Dejando a un lado la atomizaci\u00f3n, reflexionemos sobre los otros tres factores de la fragilidad del sector, que juegan en su contra en el escenario de la pandemia y la post pandemia. Empezando por los bajos m\u00e1rgenes, de lo que nos hablan en realidad es de que en el sector se trabaja con una mala gesti\u00f3n<\/strong> (o sin gesti\u00f3n, es decir, sin formaci\u00f3n), uno de los principales factores de esos m\u00e1rgenes bajos.<\/p>\n\n\n\n

Si analizamos de qu\u00e9 hablamos cuando hablamos del balance fr\u00e1gil \u2013 algo que vemos siempre en hosteler\u00eda, tal vez no tanto en hoteles pero s\u00ed mucho en restaurantes y sobre todo en bares, donde se vive el d\u00eda a d\u00eda y se vive cada d\u00eda de la caja \u2013 lo que significa es que no hay previsi\u00f3n de tesorer\u00eda ni hay gesti\u00f3n administrativa del negocio,<\/strong> y por eso viene esa fragilidad en el balance, esa fragilidad econ\u00f3mica.<\/p>\n\n\n\n

Estos factores se unen al obvio: nuestro sector es uno de los sectores m\u00e1s expuestos porque formamos en gran medida parte del ocio y, en situaciones de crisis, lo primero que se reduce del gasto es el ocio y lo primero que se pierde es la confianza<\/strong>. Y esa p\u00e9rdida de confianza nos impacta mucho, en tanto en cuanto somos uno de los primeros sectores de inversi\u00f3n y gasto en la sociedad.<\/p>\n\n\n\n

\"Covid-19<\/figure>\n\n\n\n

Covid-19 y hosteler\u00eda espa\u00f1ola: \u00bfObjetivo? Orientarse al revenue<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Otra cosa que me parece muy interesante del estudio es la comparativa entre el n\u00famero de negocios y el volumen de facturaci\u00f3n por tipo de establecimiento: de los datos extraigo que el objetivo del sector es m\u00e1s que nunca la orientaci\u00f3n al revenue.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los datos muestran lo obvio: que los hoteles<\/strong>, a pesar de ser muy pocos dentro de la familia a nivel de representaci\u00f3n en n\u00famero de establecimientos, son sin embargo un motor muy grande en nuestra econom\u00eda<\/strong>: comparativamente generan much\u00edsimo dinero, mueven mucha econom\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

En cambio, los bares son muchos pero tienen de media muy poca facturaci\u00f3n y adem\u00e1s son los que menos m\u00fasculo financiero presentan<\/strong>. Los restaurantes no est\u00e1n en una situaci\u00f3n tan precaria en este sentido, pero no llegan tampoco a los niveles de facturaci\u00f3n media de los hoteles.<\/p>\n\n\n\n

A la vista de los datos, el objetivo claro es orientarse al revenue<\/strong>: los peque\u00f1os bares independientes est\u00e1n obligados a enfocarse al revenue \u2013 tienen que caminar hacia eso porque, si no, el futuro ser\u00e1 muy incierto para ellos \u2013 y los restaurantes necesitan entender definitivamente que tienen que gestionar por revenue.<\/p>\n\n\n\n

\"Covid-19
Foto: Eva Ballarin<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Covid-19 y hosteler\u00eda espa\u00f1ola: Cuatro <\/strong>posibles<\/strong> escenarios sobre los que trabajar<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Cuatro son los escenarios \u2013 que yo entiendo como escenarios posibles sobre los que trabajar ya hoy \u2013 que plantea el informe de EY y Bain & Company: confinamiento, apertura restringida, demanda en transici\u00f3n y cambio estructural.<\/strong> Como te digo en el mentoring de esta semana, ten en cuenta que el paso de uno a otro va a comportar la toma de decisiones importantes para todos. Insisto: para todos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Este planteamiento de cuatro escenarios me parece muy \u00fatil, porque con \u00e9l tenemos algo en lo que empezar a trabajar en este momento de confinamiento, que es un momento no de vender, sino de generar confianza, <\/strong>to gain trust<\/strong><\/em>: es momento de estar en contacto con el cliente, de mantener a los equipos activos, de cuidar el engagement, de analizar el negocio de forma integral y plantear mejoras orientadas a los nuevos Valores de Seguridad y Confianza que el cliente vendr\u00e1 buscando en la reapertura y las siguientes fases.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e1s que plantear las fechas de los escenarios como hace el estudio, fechas que se pueden ir moviendo, lo que me parece m\u00e1s interesante es analizar qu\u00e9 va a pasar en cada uno de ellos. Enfocar no \u00fanicamente las fases del cambio sino qu\u00e9 ocurrir\u00e1 en cada una de ellas nos ayuda tambi\u00e9n a poder trabajar mejor y planificar m\u00e1s c\u00f3mo vamos a incorporarnos a esas fases.<\/p>\n\n\n\n

Primer escenario: confinamiento<\/h4>\n\n\n\n

El primer escenario es el de confinamiento.<\/strong> Adem\u00e1s de generar confianza, es el momento de dise\u00f1ar el Plan para la reapertura<\/strong>, una reapertura que seg\u00fan esta previsi\u00f3n de escenarios del informe \u2013 y como venimos reflexionando, a la vista de lo que est\u00e1 sucediendo en otros pa\u00edses donde la pandemia va en una fase de desarrollo m\u00e1s adelantada \u2013 ser\u00e1 restringida<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Segundo escenario: Apertura Restringida<\/h4>\n\n\n\n

La apertura restringida nos tiene que mantener muy atentos<\/strong> a lo que est\u00e1 pasando. \u00bfPor qu\u00e9? Porque al pasar al siguiente escenario, a la siguiente fase, nos enfrentaremos a un punto importante de cambio en el que vamos a tener que tomar decisiones. \u00bfQu\u00e9 decisiones? Aquellas que definan c\u00f3mo vamos a afrontar la demanda en transici\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En este segundo escenario, probablemente el delivery va a tener much\u00edsimo protagonismo<\/strong>: primero por la reducci\u00f3n de aforo de los establecimientos, que generar\u00e1 volumen de negocio de Food as a service, y segundo, porque durante el confinamiento la filosof\u00eda Food as a service \u2013 materializada en el delivery y el retail take out, principalmente \u2013 ha experimentado una importante expansi\u00f3n entre sectores de la poblaci\u00f3n que hasta ese momento bien la desconoc\u00edan, bien nunca hab\u00edan hecho uso de ella o no de manera sistem\u00e1tica, o en determinados momentos de consumo.<\/p>\n\n\n\n

Tercer escenario: Demanda en transici\u00f3n<\/h4>\n\n\n\n

En este escenario recuperaremos la clientela. A lo que nos vamos a enfrentar <\/strong>previsiblemente<\/strong> es a un menor gasto<\/strong>. Por eso, como sector y como negocios individuales tenemos que ser muy listos para poder comunicar y generar ese trust, esa confianza basada en el valor Seguridad.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s, tenemos que pensar ya en qu\u00e9 nuevo modelo <\/strong>operativo y propuesta de valor<\/strong> vamos a abrir, qu\u00e9 nuevos momentos de consumo<\/strong> se van a generar, cu\u00e1l va a ser el impacto de este nuevo valor<\/strong> en la psicograf\u00eda de nuestro cliente \u2013 no todos los grupos van a asumir con la misma sensibilidad este valor \u2013 as\u00ed como dentro de qu\u00e9 grupo nos movemos<\/strong> y c\u00f3mo vamos a afrontar los momentos de consumo con nuestros nuevos valores<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Aqu\u00ed tambi\u00e9n debemos estar atentos, porque vamos a tener que preparar la pr\u00f3xima fase, el pr\u00f3ximo escenario, y tendremos que volver a tomar decisiones. En el escenario de Apertura Restringida nos encontramos con una mitad del periodo de vacaciones<\/strong>, mientras que la segunda mitad se desarrolla en este periodo de Demanda en transici\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En este periodo de vacaciones en el escenario de Apertura Restringida y de Demanda en transici\u00f3n nos encontraremos con un fuerte movimiento de solidaridad a la hora de elegir destinos<\/strong> nacionales como forma de ayudar a la econom\u00eda a recuperarse. Esto me lleva a pensar que nos encontraremos ante una demanda hiper local y m\u00e1s controlada<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La Espa\u00f1a rural, la Espa\u00f1a interior, esa Espa\u00f1a m\u00e1s desconocida y con menos carga tur\u00edstica, tiene una oportunidad de crecimiento y reformulaci\u00f3n en esta fase, porque previsiblemente vamos a huir de las multitudes y probablemente nos vamos a refugiar en ese valor de pueblo, de nostalgia.<\/p>\n\n\n\n

El gran interrogante es qu\u00e9 va a pasar con el city tourism<\/strong>. En Barcelona, por ejemplo, muchos hoteles est\u00e1n planeando su apertura para no antes del 30 de octubre. Aunque nos enfrentamos a esta primera fase de apertura restringida y demanda en transici\u00f3n, coincide en el periodo de vacaciones, que tiene una singularidad de consumo hist\u00f3rica, a la que adem\u00e1s vamos a tener que incorporar nuevos factores que modifican este tablero de juego, este escenario<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Cuarto escenario: Cambio estructural<\/h4>\n\n\n\n

En este cuarto escenario, la toma de decisiones estar\u00e1 vinculada a qu\u00e9 posicionamiento vamos a tener <\/strong>en el nuevo mercado y c\u00f3mo vamos a utilizar los recursos, algo de lo que te hablo en el Mentoring de esta semana.<\/p>\n\n\n\n

Temporalmente hablando, entramos en el escenario de Cambio estructural posiblemente en plena vuelta al cole y quiz\u00e1 sea el momento de disfrutar de un reward.<\/em> En este escenario de Cambio estructural debemos pensar en esa modificaci\u00f3n de momentos de consumo <\/strong>(tal vez ya no optaremos por vacaciones tan largas, sino que iremos m\u00e1s a la escapada a zonas menos masificadas, como los destinos rurales).<\/p>\n\n\n\n

Debemos preparar este escenario en el que la nostalgia<\/strong> y obviamente tambi\u00e9n un cierto miedo van a ser protagonistas<\/strong>, junto con un evento que tiene un impacto econ\u00f3mico y social muy importante, como es la \u201cvuelta a\u201d (al cole, al gimnasio, a la formaci\u00f3n), que hist\u00f3ricamente modifica una serie de h\u00e1bitos en un periodo determinado y que en este caso coincide con ese cambio estructural.<\/p>\n\n\n\n

\"Covid-19
Foto: Eva Ballarin<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Covid-19 y hosteler\u00eda espa\u00f1ola: Acelerar la Curva de Recuperaci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Tras la lectura del informe, reflexionando sobre \u00e9l, me reafirmo en el mensaje que llevo dando desde que comenz\u00f3 esta crisis y que no es otro que el que habla de que es imprescindible para el sector Acelerar la Curva de Recuperaci\u00f3n<\/strong>. \u00bfC\u00f3mo? Ah\u00ed van algunas ideas.<\/p>\n\n\n\n

En hoteles, que como hemos visto son pocos y facturan mucho, debemos valorar c\u00f3mo podemos potenciar esa demanda hotelera y c\u00f3mo podemos potenciar los nuevos servicios en los escenarios descritos y teniendo en cuenta los factores de nostalgia, miedo, seguridad y confianza que hemos descrito.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En cuanto a los bares y restaurantes, pienso que tienen que pivotar la experiencia<\/strong>. Deben entender que el microentorno va a cambiar y que es el microentorno lo que m\u00e1s les va a pesar<\/strong>: qu\u00e9 pasa en tu calle, qu\u00e9 pasa en tu barrio, qu\u00e9 pasa en tu ciudad, preguntas cuyas respuestas deben estar muy aterrizadas al microentorno m\u00e1s estricto, porque lo que s\u00ed estamos viendo es que el consumo ser\u00e1 de hiper proximidad.<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s, restaurantes y bares deben poner el foco en el modelo de revenue: m\u00e1s gesti\u00f3n profesional, mucho m\u00e1s revenue, m\u00e1s utilizaci\u00f3n de herramientas digitales, todo mucho m\u00e1s enfocado a ese ROI, a esa rentabilidad.<\/p>\n\n\n\n

\"Covid-19
Foto: Eva Ballarin<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Este art\u00edculo ha sido originariamente publicado en la web de Eva Ballarin y reproducido en Travindy con permiso de la autora: <\/strong>\u201c<\/strong>Covid-19 y hosteler\u00eda espa\u00f1ola: primer an\u00e1lisis y cuatro primeros escenarios\u201d<\/strong><\/a>.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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